Baza wiedzy produktowej
Wierzymy, że wymiana wiedzy i współpraca to podstawa innowacyjności
Czy jesteś w stanie stworzyć wiarygodną prognozę przychodów dla nowego produktu?
Wyobraźmy sobie, że na spotkaniu zarządu CFO pyta CPO: „Ile pieniędzy zarobimy na tym nowym produkcie?”. CPO odpowiada: „Może to być 1 mln USD, ale może też być tylko 1 tys., nie mam pewności…”
Dlaczego tak trudno jest prognozować sprzedaż nowych produktów?
Nawet najlepsze badania rynku (product discovery) nie dadzą Ci gwarancji, że ludzie kupią twój produkt w ilościach, które oszacowałeś/aś. Zdarzyło mi się to podczas budowania mojego pierwszego startupu.
Twój produkt może wymagać pewnych ulepszeń. Możesz także napotkać problemy techniczne, które odkryjesz dopiero podczas pilotażu produktu na większą skalę. Spowoduje to opóźnienie GoLive, a ty zostaniesz z kilkoma kwartałami przez przychodów, za to z koniecznymi do poniesienia kosztami.
Twój model biznesowy może wymagać aktualizacji. Po pilotażowym wprowadzeniu produktu na rynek dowiadujesz się, że służy on lepiej innej personie niż pierwotnie zakładanej, dlatego decydujesz się na wprowadzenie zmian w swoim excelowym PnL (budżecie).
Kiedy wstępnie założone ceny okazują się nietrafione, ponownie aktualizujesz Excela, a dyrektor finansowy wpada w szał. Dlaczego? Obawia się, że wprowadzone zmiany uszczuplą budżet i zagrożą płynności finansowej.
Jeśli nie uda ci się przewidzieć poziomu gotowości rynku na twój nowy produkt, spędzisz miesiące na edukowaniu potencjalnych klientów. Rezultat? Mniejsze przychody lub ich brak!
Dlatego tak wiele firm unika tworzenia nowych produktów. Nie musi to być złe podejście z punktu widzenia krótkoterminowych celów, ponieważ pozwala skupić się na doskonaleniu jednego produktu, jednak w dłuższej perspektywie może zaszkodzić konkurencyjności. Znam firmy, które odniosły sukces z jednym produktem, posiadające nieoficjalną listę w większości nieudanych projektów lub „psów” – produktów, które ledwo zarabiały pieniądze.
Co można z tym zrobić?
Należy być świadomym różnicy między tworzeniem nowych, a zarządzaniem istniejącymi produktami. Tworzenie nowatorskich dla firmy produktów, czyli takich, z którymi nie miała wcześniej doświadczenia, jest jak budowanie startupu – z jego pivotami, niepewnością i koncentracją na odkrywaniu potrzeb klientów. Zostało to dobrze zwizualizowane przez Alexa Osterwaldera na poniższym obrazku.
Nowe vs. istniejące linie biznesowe (źródło: https://www.strategyzer.com/)
W miarę możliwości poproś klienta o zaliczkę lub przedpłatę, nawet jeśli produkt nie jest jeszcze dostępny – najlepszym sposobem na sprawdzenie, czy ktoś poważnie myśli o zakupie, jest twarda weryfikacja.
Użyj technik prognozowania, takich jak model dyfuzji Bassa lub model ATAR (Awareness-Trial-Availability-Repeat) – uwzględniają one m.in. rozpoznawalność marki czy możliwość łatwego przetestowania. Można o nich przeczytać m.in. w PDMA Body of Knowledge.
Stwórz rezerwę na nieprzewidziane wydatki w swoim budżecie – im bardziej nowatorski produkt, tym większa powinna rezerwa.
Użyj technik zarządzania portfelem, takich jak Macierz BCG, aby zarządzić ryzykiem. Zaakceptuj fakt, że niektóre z twoich nowych produktów się nie udadzą, ale jeśli będą stanowią one 5-10% twojego portfela, nie powinny zaszkodzić kondycji finansowej firmy.
Przykładowa dystrybucja projektów w portfelu (źródło: PDMA)
Podsumowanie
Zainteresowanych pogłębieniem tematu technik zarządzania portfelem oraz ryzykiem inwestycyjnym, zapraszam na certyfikowany kurs Zarządzanie Portfelem Produktów, które odbywa się 26-27 września. Szczegóły znajdziesz tutaj.
Dziękuję za lekturę i poświęcony czas! Napisane w pełni przez człowieka bez użycia AI:)
Powiązane artykuły